万。”
“好。这笔钱，被多少家客户欠着？最大的三家客户分别欠多少？欠了多久？”古民继续问。
刘大成报了几个数字，最大的一家客户欠了六十多万，欠了快一年；另外两家各欠三十万左右，分别欠了八个月和六个月；剩下是些十几万、几万的小单，零零散散。
古民在白板上写下“应收账款总额：~170万”，并标注了主要欠款方和账龄。
“接下来，是流出去的水，现金支出。”古民说，“最大的固定支出，是不是银行贷款的月供？”
刘大成点头：“每个月连本带息，差不多要还八万。”
“供应商材料款，欠了几十万，他们催得急，平均每个月需要支付多少，才能让他们不停止供货，或者不被起诉？”
“最少…最少一个月得付十五万左右，才能勉强维持。”
“工人工资一个月多少？”
“五万多。”
“厂房租金、水电、税费等其他固定开支？”
“加起来…小三万。”
古民快速计算并在白板上列出：
??流出1（刚性）：银行贷款月供-8万
??流出2（维持运营）：材料款（最低）-15万
??流出3（刚性）：工人工资-5.2万
??流出4（刚性）：其他固定开支-3万
每月刚性+维持性现金流出合计：约31.2万
“那么，您目前工厂每个月的现金流入，也就是能立刻收到的、新的销售回款，平均有多少？”古民问。
刘大成脸色更苦了：“现在生意不好做，新单子接得少，而且客户付款也拖。上个月…就回了不到二十万的款。这个月看起来也差不多。”
古民在“流入”侧写下“月新回款：~20万”。
一个简单、残酷的现金流缺口瞬间呈现：每月现金缺口超过11万。这还不包括需要偿还的旧材料欠款本金（那几十万），以及任何意外支出。
“所以，现状是，”古民用笔点着白板，“您有一个理论上价值170万的水库（应收账款），但闸门被堵住了，水放不出来。而您这里，每个月有超过31万的水必须流出去，否则工厂就会停转，甚至更糟（银行收贷、供应商断供）。您实际每月只能收集到大约20万的新水（新回款），这就意味着，您每个月都必须找到至少11万的水（现金）来填补这个窟窿，才能维持工厂不瞬间崩盘。这11万，过去是靠不断拖欠供应商旧账、或者借新的短期高息贷款来填的，对吗？”
刘大
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