商品预估销售额，是为了消除商品品类和价格波动的影响，使不同品类的采购绩效可以进行比较。
这套考核逻辑的转变是根本性的：从片面追求“买得便宜”和“买得到”，转向追求“总拥有成本最低”和“商业价值最大化”。一个采购员，即使以很低的价格采购了货物，但如果这些货物质量低劣，导致后续损耗激增、客户投诉不断，其“综合成本率”可能很高，实际是损害了公司利益。反之，一个采购员采购价格略高，但货物质量稳定、损耗低、客户满意度高，其综合成本率可能更低，为公司创造了更大价值。
新考核方案先在采购部内部模拟运行了一个月（不直接与绩效奖金挂钩），结果令人侧目。部分过去被认为“能力强”、“门路广”的采购员，由于长期与某些“关系好”但数据表现一般的供应商合作，其负责品类的“综合成本率”居高不下。而那些更注重供应商质量、交付数据，与高分供应商合作紧密的采购员，其综合成本率则表现优秀。
最受冲击的，是采购经理王建国。作为部门负责人，他的绩效与整个采购部的“综合成本率”均值，以及他所直接管理的关键品类（如肉类、部分高档水果）的成本率强相关。模拟数据显示，他直接负责的肉类采购，综合成本率在所有品类中排名倒数第二，仅次于已被淘汰的生姜品类。深入分析发现，他管理的几个核心肉类供应商，虽然在“关系”和“紧急供货能力”上得分高，但在可量化的质量稳定性和价格偏离度上，表现长期弱于其他供应商。过去这些问题被“关系”和“能搞定事”的光环所掩盖，现在则被数据无情地揭示出来。
月度经营分析会上，当财务部首次展示包含“采购综合成本率”分析的简报时，会议室的气氛瞬间凝固。总经理看着肉类品类那刺眼的红色高亮数据，皱起眉头：“王经理，肉类这个综合成本率，比平均水平高了接近5个百分点。折算成金额，每个月就是大几万的额外成本。解释一下？”
所有人的目光投向王建国。他脸色有些发白，额头微微见汗。他习惯了在会上汇报“确保了供应稳定”、“价格控制在预算内”，第一次面对如此具体、且直指其管理效果的负面数据。“这个……总经理，肉类品类比较特殊，价格波动大，质量标准也难统一。我们合作的几个老供应商，虽然价格上可能没什么优势，
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