个事实。”
销售主管说：“那我们就没办法了吗？”
苏宁说：“有办法，但需要时间。天朝汽车现在要做的不是跟合资品牌抢销量，是跟合资品牌抢存在感。什么叫存在感？就是让越来越多的人在路上看到我们的车。每一辆在路上跑的天朝汽车，就是一个活的广告牌。别人看到了，一开始可能瞧不上，说一句‘国产车嘛’，但看得多了就会好奇——怎么老看见这个牌子？好奇了就会去了解，了解了之后，产品的优劣自己会说话。等第一批买我们车的人开了两三年，车没散架，发动机没大修，他们身边的人就信了。这种口碑传播，比咱们花多少钱打广告都管用。”
基于这个判断，苏宁给销售团队定的目标很务实……
我们不追求爆发式增长，而是追求稳定的月销增长曲线。
苏宁让财务部做了一个三年的长期销售预测，把孙经理和小赵叫到办公室一起讨论。
财务部的人把预测表摊在桌上，“苏总，我们做了两套方案。一套是激进方案，一年冲三万辆，但需要投入的营销费用和经销商补贴会大幅增加。另一套是稳健方案，第一年一万到一万五，第二年翻一倍，第三年再翻一倍。到第三年末，年销量在五到六万辆左右。”
孙经理说：“我觉得激进方案也不是不行，趁热打铁嘛，现在品牌势头正好。”
苏宁看了看两套方案，“用稳健方案。第一年目标定在一万到一万五，第二年两万五到三万，第三年五万到六万。这个增速放在国产车市场上已经是领先了，不要贪快。贪快的结果往往是质量跟不上、售后跟不上、经销商库存积压，最后把自己玩死。我们是新品牌，第一代产品的口碑决定了这个品牌以后还能不能活下去。我宁可卖得慢一点，也要保证每一辆车出厂的质量和每一个客户的售后体验。”
孙经理把笔记本合上，“明白了苏总，那就按稳健方案走。我把销售指标分解到各区域经销商，按月跟进。”
……
如今产能稳了，销量也在慢慢爬坡，按理说这个时候应该趁热打铁，把天朝汽车的品牌知名度继续往上推。
很多同行在这种阶段都会大搞接待参观，把工厂大门敞开，请领导视察、请媒体采访、请行业协会考察团进来转一圈拍几张照片发新闻。
但苏宁偏偏反其道而行之。
从量产下线仪式之后，他对外部参观考察的态度就是婉拒。
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